Аутсорсинг

Большинство производственных организаций, отдавая дань своеобразной моде, не мыслят своих стратегий без аутсорсинга и оффшоринга — передачи части производственных функций сторонним подрядчикам в странах с дешевыми ресурсами. Западные компании просто не могут упустить заманчивую возможность привлечения дешевой рабочей силы из развивающихся стран для создания программного обеспечения.

Однако, смысл аутсорсинга несколько другой. За каждой программой, инициативой или проектом, которые передаются на разработку в другую страну, лежит комплекс решений, включающий выбор правильных моделей, подходящих для определенных потребностей бизнеса.

Выбор подходящей модели оффшоринга — ключевой аспект развития аутсорсингового плана компании. Этот процесс включает следующие аспекты: рассмотрение международной бизнес-стратегии, выбор страны, изучение перспектив и обдумывание стратегии аутсорсинга. В настоящее время существуют три модели, наиболее популярные в деловых кругах. Это совместное предприятие, дочерняя компания и аутсорсинг.

Совместное аутсорсинговое предприятие

Три дома

В совместном предприятии организация объединяется с местной фирмой или компанией посредством покупки равной доли или формирования независимой компании, в которую каждая из сторон вкладывает ресурсы. Цель, как правило, в следующем: заключить сделку, где обе организации получают выгоду от сильных сторон компаньона. Посредством превращения в капитал преимуществ местных участников бизнеса, организация-клиент может уменьшить некоторые риски, связанные с интернализацией; одновременно местный игрок может получить выгоду от партнерства с сильной компанией и возможность постепенно увеличить рыночную стоимость.

Дочерняя аутсорсинговая компания

Большой и маленький домики

Компании могут решить полностью отойти от модели совместного предприятия и заняться непосредственно дочерней или местной компанией, если управлению удобно осуществление каждодневной деятельности по интернационализации и операций на местном рынке.
Дочерняя компания действует как независимое бизнес-подразделение, исполняющее проекты и программы. Тип управления дочерней компанией схож с управлением проектами и программами в модели глобального центра развития (GDC).

Аутсорсинг

Распределение

Термин «аутсорсинг» происходит от английских слов «outside resource using» — «использование внешних ресурсов». В международной бизнес-практике он определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче ранее самостоятельно реализуемых компанией функций внешней компании — исполнителю или провайдеру услуги. Непосредственно термин «outsourcing» для определения новой концепции управления был введен в 1989 году, когда компания Eastman Kodak наняла сторонние компании для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки информации.

Аутсорсинг часто называют «феноменом XX века», так как с конца 80-х годов ХХ века это понятие вошло в практику бизнеса и получило широкое распространение. Первым опытом аутсорсеров можно считать услуги юридических фирм в США и Великобритании. Истоки практического аутсорсинга в промышленности относят к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров — Генри Форда (1863–1947) и Альфреда Слоуна-младшего (1875–1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности — компаний Ford и General Motors. Их борьба показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной, опираясь лишь на собственные ресурсы.

i в круге

Исследования Американской ассоциации менеджмента показали, что уже в 1997 году более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.

США являются лидером в потреблении услуг аутсорсинга на мировом рынке (по данным на 2001 год на США приходилось 36% аутсорсинговых услуг), Западная Европа (29%) и Япония (13%). Удельный вес компаний США, передающих функции аутсорсерам, составил в 2002 году 86% против 52% в 1992 году. Усиливаются тенденции к расширению и европейского рынка услуг аутсорсинга. По подсчетам аналитиков, за последний квартал 2004 года в Европе было заключено больше контрактов об аутсорсинге, чем за любой другой период, начиная с 2000 года. Как отмечают ведущие консультанты, «необходимость снижать затраты заставляет европейские компании переступить через нежелание поручить часть своего бизнеса субподрядчикам».

Развитие российского рынка услуг аутсорсинга разработки программ напрямую связано с интеграцией российской экономики в мировое экономическое пространство. В той или иной мере к использованию услуг аутсорсинга прибегают до 70% российских предприятий. В большинстве случаев речь идет об аутсорсинге в сфере информационных технологий: сопровождении программ бухгалтерского и складского учета, обслуживании компьютерной и офисной техники, локальных сетей. Вместе с тем развивается рынок аутсорсинга бизнес-процессов, человеческих ресурсов, транспортных и логистических услуг, обслуживания производственной инфраструктуры и отдельных видов промышленного сервиса. Практика аутсорсинга успешно реализуется на таких российских предприятиях, как завод «Северсталь», «Объединенные машиностроительные заводы», Ленинградское опытно-механическое объединение, Саяногорный алюминиевый завод, Волгоградский тракторный завод, Горьковский автомобильный завод, ЗАО «Нижфарм», «Ферейн». Аутсорсинг представляет несомненный интерес и для ведущих зарубежных производителей, решивших разместить свои филиалы в России. В этом случае он оптимален, если компания хочет обозначить свое присутствие на рынке, но при этом не хочет нести серьезные риски. Таким образом, очевидным является тот факт, что услуги аутсорсинга сегодня в России активно развиваются.

Преимущества и виды аутсорсинга

Фигуры

Совместное предприятие и дочерняя модель оффшоринга могут содержать серьезные обязательства со стороны организации-клиента, к которым управление в традиционных компаниях может иногда быть не расположено. Чтобы противостоять таким рискам данных моделей и капитализировать выгоду от оффшоринга, компании прибегают к аутсорсингу проектов и программ. Аутсорсинг по поставке услуг — одна из моделей оффшоринга. Она охватывает широкий круг работ, от небольших проектов до многолетних контрактов, исчисляющихся миллионами долларов. Вот несколько наиболее распространенных форм аутсорсинга.

Onsite Subcontracting with Offshoring Возможно, это наиболее простой тип аутсорсинга, когда фирма размещает своих квалифицированных сотрудников непосредственно рядом с клиентом. Эти люди становятся фактически частью команды заказчика. Эта модель также называется «прирост персонала». Большинство иностранных аутсорсинговых фирм прослеживают свою историю от оказания услуг по программному обеспечению и продолжают предлагать поддержку проекта. Эта модель аутсорсинга наиболее приспособлена к маленьким фирмам, имеющим отношения с заказчиком и условия нанимать и укомплектовывать штат персонала.
Pure Offshore Projects Эта модель включает задания, рамки которых четко определены, и работа достаточно раздельная, чтобы выполняться удаленными друг от друга небольшими подразделениями. Примеры такого аутсорсинга: проекты, переданные небольшим организациям, частным лицам и фрилансерам по всему миру посредством использования сети Интернет. Эта модель оффшоринга менее распространенная и обычно используется при невысоком уровне развития программных компонентов или модулей. Модель также адаптируется для инновационных организаций, стремящихся капитализировать иностранные преимущества, которые не являются мобильными.
Offshoring Individual Projects Организации, которые имеют хорошо определенную программу по аутсорсингу, уменьшают риски от его использования посредством разделения работы на менее крупные и более легко управляемые проекты, которые они передают организациям-исполнителям. Менеджеры в организациях-клиентах, которые имеют четко определенные модули и программы, подлежащие развитию, передают их аутсорсерам разработки программного обеспечения.
Global Delivery Onsite/Offshore Model Это классический оффшоринг, осуществляемый большинством провайдеров разработки программного обеспечения, где они берутся за проекты, модули или программы клиента, создают небольшую команду на месте, которая работает с менеджерами и командой заказчика и координирует работу с оффшорной командой, которая выполняет основную часть работы. Это наиболее зрелая ступень «оффшоринга индивидуальных проектов». Для организации-аутсорсера это шаг к повышению прибыли; для организации-клиента это услуга по созданию добавочной стоимости, поскольку их работникам не приходится управлять повседневными задачами. В значительной степени исполнители сосредоточены на управлении отношениями и уверены, что клиент выполнит оговоренные обязательства.
Multi-vendor Offshoring (Multisourcing) Обсуждая модели оффшоринга, мы предполагали, что это отношения между заказчиком и одним исполнителем. Однако, в действительности, клиент может иметь множество аутсорсеров, работающих над разработкой программного продукта. Организации пытаются минимизировать уровень рисков от применения стратегии аутсорсинга посредством создания списка наиболее предпочтительных исполнителей, из которого индивидуальные проекты и менеджеры предпочитают выбирать и получать работу.

Предпосылки для оффшоринга

Доллар и стрелка вниз

Оффшоринг является комплексным стратегическим решением для удешевления разработки программ. Организации тратят значительную часть времени, составляя стратегию и планируя модель, подходящую для специфических потребностей того или иного бизнеса. Вышеописанные модели только некоторые из реально существующих. Компании на западе, изучая аргументы «за» и «против» применения разных моделей аутсорсинга, иногда приспосабливают их к своему бизнесу, создавая гибридные модели. Много крупных поставщиков услуг предлагают клиентам наборы смешанных вариантов и иногда описывают переход от одной модели к другой по мере созревания понимания клиентом смысла оффшоринга.

Чтобы понять, выгоден ли компании оффшоринг, нужно проанализировать ситуацию на нескольких уровнях.

Уровень внутренних процессов Иногда достаточно изменить технологию существующего производства, чтобы оно стало более эффективным, чем гипотетические мощности в развивающихся странах.
Структурный уровень Иногда более выгодно перенести в «дешевый» регион не все производство, а лишь изготовление простых деталей, не требующее отладки сложных технологических процессов или особой квалификации персонала.
Системный уровень Иногда проще наладить эффективную систему производства, то есть правильно организовать производственные операции, не в развивающейся стране, а в Западной Европе.
Производственный уровень Безработица обеспечивает существенные ограничения в оплате и условиях труда в развивающихся странах, по сравнению с развитыми. Однако и в последних профсоюзы сегодня намного более сговорчивы, чем еще несколько лет назад. Ради сохранения производства в целом они готовы на существенные уступки в части продолжительности рабочего дня, количества нерабочих дней, планов сокращения персонала и т.д.

Оптимальное решение зависит также от ответов на следующие вопросы о технологиях и производственных процессах.

  • Они запатентованы?
  • Это ключевые компетенции компании?
  • Они более доступны на традиционных рынках?
  • Они больше капиталоемкие, чем трудоемкие?
  • Они зависят от корпоративных ноу-хау?

Чем больше отрицательных ответов на эти вопросы, тем выше вероятность, что разработку программного обеспечения можно смело переносить в оффшор.